Cómo puede el sector de los servicios públicos seguir siendo competitivo en el mercado digitalizado

Cómo puede responder el sector de los servicios públicos a las nuevas demandas de los consumidores nativos digitales

Michael E. Porter, el fundador de la estrategia empresarial moderna, señala dos formas en que una organización puede lograr una ventaja competitiva frente a sus rivales: la diferenciación de productos y la optimización de costos. Aunque la optimización de los costos es un concepto universal, la diferenciación de los productos no suele asociarse al sector de los servicios públicos.

Muchos de los retos a los que se enfrenta el sector están bien distinguidos: consumidores que se convierten en “prosumidores”, creciente preocupación por la ciberseguridad, escasa utilización de los activos, problemas de resistencia ante acontecimientos regionales o mundiales, exigencias aceleradas de sostenibilidad, riesgos geopolíticos y estrictos requisitos normativos.

Sin embargo, lo más significativo puede ser el cambio fundamental en el perfil y las expectativas del consumidor medio. Son o bien nativos digitales o bien influenciados digitalmente, y exigen un nivel de personalización y realización de valor exponencialmente superior al esperado hace diez años. Se trata de consumidores que prefieren obtener información a través de contenidos digitales frente a la publicidad tradicional y que confían en las recomendaciones de sus compañeros y organizaciones de confianza.

Las empresas tecnológicas comprenden el potencial del mercado energético

Las empresas de servicios de energía aún no se han introducido en el mercado de las casas inteligentes, mientras que empresas tecnológicas como Google y Amazon ya están convirtiendo los datos de los clientes que recopilan en información sobre el uso de la energía que resulta valiosa para sus consumidores. Se trata de una fuente de valor que las empresas de servicios energéticos deben controlar si quieren diferenciarse realmente y mantener la ventaja de la diferenciación del producto. Es muy peligroso ceder este terreno a Google o Amazon, sobre todo teniendo en cuenta que se calcula que el mercado de la casa inteligente superará los 47 mil millones de dólares en 2025. En el pasado, esto hubiera sido impensable, pero las empresas energéticas podrían perder su posición en el mercado como expertos en energía.

¿Increíble? Pues no. Utility Dive publicó un artículo en 2021 que destacaba que Amazon Web Services tiene una división de petróleo y gas (con BP y Shell como clientes). Además, Microsoft tiene acuerdos de colaboración con ExxonMobil y Chevron, y Google tiene una relación con Schlumberger para su software petrotécnico de petróleo y gas. Las llamadas empresas tecnológicas podrían ser proveedores de energía más pronto de lo que crees.

Esto significa que las empresas de servicios públicos tienen que hacer tres cosas importantes, y tienen que hacerlas ya: definir y ejecutar sus ambiciones digitales, dar prioridad a las necesidades y deseos de los clientes y acelerar el ritmo del cambio.

Tres objetivos para las empresas de servicios públicos

1. Ambición digital: La ambición digital de una organización, tal como la define Gartner, es la medida en que aprovechará las tecnologías y los enfoques digitales para mejorar sus resultados. Los actores del sector de los servicios públicos deben revisar a fondo y redefinir su propuesta de valor de servicio, maximizar la resistencia operativa, adoptar la toma de decisiones basada en datos e identificar casos de uso de tecnología avanzada que cambien las reglas del juego y apoyen todos los aspectos del negocio. Las empresas de servicios públicos tienen que darse cuenta de que ya no son meros generadores de energía.
2. Enfoque centrado en el cliente: Tener una actitud que dé prioridad al cliente parece obvio. Sin embargo, muchas empresas no entienden lo que eso significa, ni lo importante que es. No se trata simplemente de prestar un buen servicio. Hoy en día, tiene más que ver con los medios, la frecuencia, el contenido, la eficacia y el valor de la información comunicada. Es aquí donde la atención al cliente tradicional deja paso a la gestión de la experiencia del cliente. EY descubrió que las empresas con capacidades avanzadas de experiencia del cliente alcanzaban una tasa compuesta de crecimiento anual del 17 %, frente al 3% de las que carecían de tales capacidades. ¿Necesitas otra estadística que lo corrobore? El 67 % de los clientes que tienen una experiencia buena o excelente es probable que recomienden un producto o servicio. La tecnología desempeña un papel enorme en el éxito de la gestión de la experiencia del cliente, ya que aprovecha la IA y el análisis en tiempo real de enormes volúmenes de datos estructurados y no estructurados.
3. Acelerar el ritmo del cambio: Por último, con respecto al ritmo del cambio, los participantes en el mercado ya no pueden cruzarse de brazos y suponer que el tiempo está de su parte, sobre todo cuando compiten con nuevos agentes del mercado que “han nacido digitales”, lo que significa que los conceptos digitales son algo natural y no representan algo completamente nuevo que deba aprenderse, aceptarse y aplicarse. Dejando a un lado la Ley de Moore, el ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado a pasos vertiginosos. COVID-19 aceleró la utilización de la nube entre tres y cinco años. Hoy en día, las empresas pueden implementar tecnologías ERP de última generación, como SAP S/4HANA, en cuestión de meses, frente a los varios años que tardaban en hacerlo en las décadas de 2000 y 2010. La procrastinación y la parálisis por el análisis provocarán una pérdida de cuota de mercado, ingresos y atención de los clientes.

¿Qué deben hacer las empresas de servicios públicos para seguir siendo competitivas en el mercado digitalizado?

En primer lugar, investigar qué han hecho las principales empresas mundiales de servicios públicos para implementar un cambio disruptivo en sus ofertas de servicios, operaciones y capacidades analíticas. SNP ha sido fundamental para acelerar la transformación de empresas de servicios públicos de todo el mundo, como NorthWestern Energy, Distrocuyo, Energie AG, Conergos, Nebraska Public Power District y Siemens Energy.

En segundo lugar, asumir que la antigua forma de hacer las cosas ya no es adecuada. Con respecto a la optimización digital del negocio, a veces es más fácil identificar lo que no es digital. Aquí hay algunos ejemplos de lo que debes evitar:

• Una implementación Greenfield de tu nuevo núcleo digital S/4HANA cuando Greenfield no es la única respuesta.
• Un enfoque secuencial de los proyectos.
• La suposición de que las normas inhiben la transformación.
• Un miedo irracional a la nube.

En tercer lugar, si no estás preparado para empezar a revisar tus procesos y análisis, hay muchas actividades de preparación que puedes iniciar y que pueden suponer un ahorro de costos cuantificable:

• Consolida tus sistemas SAP.
• Elimina los datos no utilizados o innecesarios.
• Archiva los datos históricos en el almacén de costo optimizado que elijas.
• Desmantela tus sistemas SAP heredados de sólo lectura.
• Completa tus proyectos previos de S/4HANA.
• Trasládate a cualquier nube.

En cuarto y último lugar, ¡contactate con nosotros! Podemos mostrarte una forma mejor, más rápida y más segura de planificar y completar tus proyectos de transformación de datos SAP.